如何判断公司的广告投入是合理的

本文摘要：德鲁克先生告诉我们，预算是一种治理工具。很显然，当我们把这个工具运用的好，要对我们的企业的生长它就会很好，当这个工具运用的欠好，那对我们的组织就会有很是大的影响。 简朴的来说，我们的预算这样一个治理工具，我们用得好欠好，我们就说我们的预算合不合理，那我们的预算合理还是不合理，怎么样去举行评判呢？我们来谈一谈广告费这样一个支出怎么样是合理的，怎么样是不合理的。

德鲁克先生告诉我们，预算是一种治理工具。很显然，当我们把这个工具运用的好，要对我们的企业的生长它就会很好，当这个工具运用的欠好，那对我们的组织就会有很是大的影响。

简朴的来说，我们的预算这样一个治理工具，我们用得好欠好，我们就说我们的预算合不合理，那我们的预算合理还是不合理，怎么样去举行评判呢？我们来谈一谈广告费这样一个支出怎么样是合理的，怎么样是不合理的。举例有一家公司，他的业务还没有的时候，他第一年的广告费的预算是10亿人民币，在我们中国市场，他在第一年就要花出去10亿人民币的广告费，他的这个预算到底是合理还是不合理的？我想大部门的企业面临这样的预算的时候，都市得出一个结论，这样的预算是不合理的。当业务还没有的时候就预备在第一年就要花掉十个亿的广告用度，因为大部门企业的广告用度都是凭据他的销售营收的这个比例来计划的。

好比说我们有十个亿的销售，可能我们会有5%10%这样的一个广告用度。而适才讲的一个企业，它还没有业务的时候，也就是它的业务是几多还没有确定他首先要预算十个亿的人民币的广告用度。很显然大部门人听下来这一定是不合理的，为什么不合理的，因为大部门的治理者在做预算的时候，它都是从去年的支收支手。因为去年我们花了几多钱，在第二年我们要花几多钱？要支出几多钱？我们是以去年的谁人为基数的。

而在德鲁克在文章中告诉我们这是一个陷阱，无论是政府还是企业，通常都市掉到这个陷阱。而正确的方法是什么呢？德鲁克告诉我们治理者他要从思考自己在某一特定领域想要获得的效果，开始来思考他的预算，治理者首先要回覆这个领域选择正确吗？是一个高优先级的领域吗？然后他要回覆取得这些效果，真正需要做的是什么？适才我们讲到这个企业一年还没有业务的时候，他准备投10亿人民币的广告费作为他的预算。那他是怎么回覆这个问题呢？第一个这个企业，首先请了战略定位咨询公司，把自己未来要竞争的领域的界定在二手车c2c 的这样一个网络平台。

而且，他在这个平台上在这一个领域就是这个二手车生意业务网络平台上，它要想取得的结果是成为这个领域的主导企业，所以他第一个要回覆的是他选择c2c这样一个领域，他是正确的吗？治理层的他们的谜底是yes，这个理论是正确的。那第二个他要回覆，这是一个高优先级的领域吗？他说这是他们第一个优先级的领域，那第三个他就要回覆，取得这些效果真正需要做的是什么？所以他们研究下来，要取得这个效果，那第一年他们就必须要夺取消费者的心智，让消费者在我的生意业务的这个C2C领域首选这个品牌，所以基于这样的一个思考和回覆这个企业就把自己的预算在第一年的广告费就做到了10亿人民币。那厥后第一年运营下来，这十个亿花掉的时候了，这个企业确实成为了中国网络二手车C2C销售平台的主导企业，而且在当年就完成了200亿人民币的这样一个生意业务额。这也是德鲁克先生强调的预算的体例。

不是从去年的支收支手，而是应该从预期的效果入手。他在第二年的时候，他的预算就要去做一个战略定位的咨询，而战略定位咨询的用度也是600万人民币，那就意味着这个企业要把他上一年的所获得的全部利润，只去做一个咨询项目。我们讲一个预算的合理与否，其实跟他上年的支出几多是没有关系的，跟他的上年的利润是几多也是没有关系的。

正如德鲁克所说，利润是要从特定领域里想要取得的效果开始的，而这个餐饮企业在已往的十年间它的营收险些停滞不前没有增长，所以它要突破这个瓶颈，他就需要有一个新的选择，需要有突破，需要创新。所以这个时候他以为他需要有新的战略定位，然后他就问了自己，我选择这样一个新的战略定位，在这个领域突破，那是正确的吗？他以为是的同时他说在接下来的这一年，让我做这个战略定位，这个优先级别是很高吗？他以为是最高的。最后他要回覆取得这个效果需要做什么呢？他认为就需要请战略定位咨询公司来资助他做战略定位。

而这个战略定位的咨询，就需要他花600万的人民币，他以为这个角色是正确的，值得的。所以这个企业就花了600万的人民币去做了这个战略定位咨询。固然五年下来，我们看到这个企业的营收增长了十倍利润了，她也增长了30倍，而他把自己从原来的一碗鸡汤的鸡汤馆呢，重新界说为是快餐，而且不是中式快餐，是快餐，所以在他所在的区域的现在连肯德基麦当劳，没有任何一个企业能够竞争过他，所以他获得了更多的客户、消费者的支持，它的增长就很是的快速。所以再次看到德鲁克讲的治理者，不是从去年的支收支手，而是从思考自己在某一特定领域里想要获得的效果开始，这是我们做预算很是重要的一个起点。

在2014年的时候也有一个企业家来找到我们，希望我们公司呢给他做定位咨询，那当我们相识到这个企业的营收一年只有1000万，而且做了五年他也是没有措施继续突破生长。那我们就问他为什么一定要去做这样一个定位，我说凭据你现在的营收以及你的利润的情况，要肩负我们200万人民币的这样一个咨询用度，是有很是大的难题。这个企业家是从日本归国的一个企业家，所以他告诉我，他说班先生，我们焦点的不是看已往，是要看到我未来要所取得的结果是什么？如果为了未来的结果那我们才来做这个预算，他说班先生我们之后在一年两年的初期建设的时候，我们是一分钱收入都没有的，那我们也要做这个预算去投资。那今天来做这个定位的时候，还跟我们工厂是一样的，也需要提前做这个预算。

而且今天我们意识到，去做这件事情投资工厂更重要。厥后我被这个企业家说服了，所以接受了他们的咨询的这样一个需求，为他们做了一个战略定位。厥后确实这个企业家很是了不起，他在一年的时间就开了1600多家店，成为了当地在他这个领域的主导品牌，而且今天他已经成为中国唯一一个进入到全球马铃薯协会的中国人，是中国的马铃薯肥料最顶尖的一个专家。

一年的支出预算体例历程始终应该适应预期效果，在企业当中尤其如此。作者：班志钢（品牌定位专家）编辑：李彬。

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